Největší výzvou pro manažery je jejich ego

Goldsmith3

Marshall Goldsmith je uznávaným koučem TOP manažerů a lídrů světa. Během své praxe pracoval s více než sto padesáti generálními řediteli velkých firema rovněž s jejich manažerskými týmy. Ve dnech 3. a 4. prosince 2015 zavítá na pozvání společnosti Worington do Bratislavy, kde představí svůj úspěšný dvoudenní seminář Lídr budoucnosti. ForMen vám jako mediální partner akce přináší s Marshallem Goldsmithem exkluzivní rozhovor.

Seminářem Lídr budoucnosti slibuje slovenským a českým manažerům zajímavé informace a nové manažerské techniky. Zkuste nám však už teď prozradit, jací by měli lídři budoucnosti být?

Lídři budoucnosti by měly splňovat pět základních kritérií vyplývajících z dnešního rychle se měnícího světa. Dny, kdy se museli soustředit pouze na situaci ve svém regionu či v zemi, jsou už nenávratně pryč. Top manažeři, ale například i politici, musí mít především globální pohled. Ten mohou získat například pracovní zkušeností či dlouhodobějším pobytem v různých zemích světa. Díky těmto zkušenostem nabudou schopnost ocenit kulturní rozmanitost, která jim umožní řídit mezinárodní týmy. Lídři budoucnosti by měly disponovat inteligencí a důvtipem v oblasti informačních technologií a umět je zakomponovat do svých životů. Další z jejich kvalit by měla být schopnost vytvářet strategická partnerství a posledním, neméně důležitým aspektem je, že budou připravení a ochotní podělit se o svou roli vůdce.

Co si pod podělením se o roli vůdce máme konkrétně představit?

V dnešním globalizovaném světě už mnohé organizace, firmy a týmy nefungují na základě fixně dané hierarchii organizační architektury. Právě naopak, vznikají nové různorodé způsoby organizace a řízení týmů, včetně projektových, čímž se způsob jejich fungování, jakož i řízení stává flexibilním a proměnlivým. Právě tento fakt se sebou přináší nárok na manažery v podobě jejich schopnosti dělit se o příslušnosti, rozhodování, jakož i o vůdčí úlohy jako celek. V alianční struktuře si přece nikdo nemůže nárokovat právo říkat druhým, co mají dělat. O to více, že žijeme v době znalostního managementu, ve kterém lidé hrají klíčovou roli, a ve kterém běžní zaměstnanci vědí často více než manažeři. Při řízení těchto lidí proto nemůžeme používat staré techniky vůdcovství, ale musíme se adaptovat na ty nové.

FOR NIKKEI BUSINESS PUBLICATIONS--Executive coach Marshall Goldsmith at his home in Rancho Santa Fe, Calif. Saturday, July 26, 2008. (AP Photo/Denis Poroy)

Chcete tím naznačit, že mnozí současní lídři zůstali zaklíněni v jakémsi vakuu starých schémat a dávno překonaného rozmýšlení?

Rovnice je velmi jednoduchá – noví lídři nejsou o minulosti, oni jsou o budoucnosti. Proto se ptám, jak je možné, že si stále tak mnoho firem vybírá za nové členy managementu zrcadlové odrazy sebe samých, respektive zrcadlové odrazy jejich předchůdců? Předpoklad, že současný ředitel či jemu generačně příbuzné představenstvo, budou moci identifikovat charakteristiky nového lídra, není bohužel velký. Manažeři, kteří si své ředitelů vybírají k obrazu sebe samých, mají v tom lepším případě omezený pohled na věc, a v tom horším rovnou trpí slepotou. Dnes už totiž nestačí vidět to, co je před námi, dnes musíme zapnout i naše periferní vidění, které nám odhalí všechno to, co by před námi za různých okolností mohlo být.

Mluvíte o potřebě manažerů přijmout a vstoupit nové kvality vůdcovství. Jak jste dospěli k tomu, jejichž pět vlastností to právě bude?

Finální seznam pěti kvalit lídra budoucnosti je výsledkem mého dlouhodobého působení v oblasti koučinku, tak mezinárodního průzkumu, jehož cílem bylo pomoci odhalit důležité charakteristiky budoucích lídrů. V rámci oslovených firem jsme si z řad zaměstnanců a manažerů vytipovali ty, kteří měli potenciál stát se generálními řediteli velkých společností. Právě oni nám na naši otázku, jak by měl vypadat lídr budoucnosti a co by měl ve srovnání s lídrem minulosti mít, odpověděli jmenováním právě těch pěti charakteristik, o kterých jsme si spolu povídali. Samozřejmě, mezi minulostí a budoucností neexistuje silná čára. Jsou totiž určité aspekty osobnosti, které musí dobrý lídr mít bez ohledu na dobu. Respondenti se shodli na těchto čtyřech: vize, integrita, zaměření se na výsledek a zákaznická orientace.

Jaká je podle Vás největší výzva, jejíž lídři v současnosti čelí?

Možná ode mě očekáváte, že tato výzva bude vycházet z něčeho, co se vztahuje čistě k současnosti. Opak je však pravdou. Největší výzvou jakéhokoliv lídra je jeho schopnost poprat se s vlastním egem. A to je věc, se kterou se lidstvo pere již staletí. Jako lídr většinou máte bohaté znalosti, perfektní kvalifikaci, jakož i sebedůvěru. Tyto kvality vám však paradoxně mohou i uškodit. Řeknu příklad. Ze všech mých klientů dosáhl největší posun vpřed ten, kterému jsem věnoval nejméně koučingových hodin. Byl to Alan Mulally, bývalý generální ředitel automobilky Ford. Úspěch mých klientů totiž není primárně o mně, ale o nich a o jejich schopnosti pracovat na sobě! A na tohle si musí lídři dávat pozor. Nepodlehnout sebeklamu, že jen oni jsou ti najduchaplnejší, nejmoudřejší a nejkvalifikovanější při řízení jiných. Prostě musí umět zkrotit své ego.

FOR NIKKEI BUSINESS PUBLICATIONS--Executive coach Marshall Goldsmith at his home in Rancho Santa Fe, Calif. Saturday, July 26, 2008. (AP Photo/Denis Poroy)

Pokud bychom odhlédli od univerzálního problému s egem, jaké další výzvě současní manažeři čelí?

V poslední době si velmi často všímám, že představa vedoucích o efektivním delegování spočívá zejména v tom, že se snaží zbavit co největšího počtu úkolů a přesměrovat je na své podřízené. Delegovat efektivněji však rozhodně neznamená delegovat více, protože neadekvátní delegování může nadělat hodně zla. Myslím, že manažer by si měl s každým podřízeným sednout tváří v tvář a otevřeně se ho zeptat, zda existují oblasti, v nichž se pro něj angažuje příliš, respektive opačně, zda existují takové úkoly, ve kterých by přivítal jeho větší podporu. Vhodná může být také otázka, zda si podřízený myslí, že vedoucí často pracuje na věcech, které lidé na jeho pozici běžně nedělají. Extrémním příkladem selhání v oblasti delegování kompetencí byl případ firmy, jejíž generální ředitel si povýšil mnoho lidí do funkcí, na které neměly schopnosti a nebyli na ně připraveni. Firmě to téměř přivodilo bankrot.

Na závěr bych se Vás rád zeptal na nějaký univerzální recept na úspěch. Ale neříkejte mi, prosím, že neexistuje.

Nebojte se, odpověď na Vaši otázku existuje a je poměrně jednoduchá. Možná Vás to překvapí, ale úspěch je o struktuře. Bez ní nedokážeme změnit naše chování a stát se úspěšnými. Na každou situaci přitom existuje jiná struktura, která je pro ni adekvátní. A dovolím si ještě jeden provokativní názor, který se týká rutiny a její důležitosti pro strukturu. Pokud chceme dosáhnout úspěchu, musíme počítat i s rutinou. Rutina totiž snižuje míru našeho rozptýlení od externích lákadel, a tím pádem nám zabraňuje odchýlit se z cesty ke stanovenému cíli. A věřte mi, úspěšní lidé to mají již hluboce zakořeněné ve svých instinktech a intuici.

————-

O společnosti Worington

Společnost Worington přináší světové autority v oblasti vůdcovství, inovací a strategií do střední Evropy. Prostřednictvím těchto uznávaných lídrů pomáhá manažerům a podnikatelům získat ty nejlepší znalosti a praktické znalosti, které jsou nezbytné pro dlouhodobý úspěch firem. Jejím hlavním cílem je přispět k rozvoji podnikatelského prostředí a následně i k lepší společnosti pro kvalitnější život nás všech. Worington pořádá semináře v Bratislavě, iv Praze. V minulosti její představitel Michal Kováč přinesl do Bratislavy světově uznávaných lídrů jako Brian Tracy či Jack Canfield. Po Marshallovi Goldsmith, který přijde do Bratislavy 3. a 4. prosince 2015 se mohou manažeři a podnikatelé v závěru roku 2016 těšit na výjimečný seminář, který připravil Brian Tracy jako vrchol své kariéry. Více informací o seminářích naleznete na stránce www.worington.cz.

Text: Peter Sherhaufer, foto: www.marshallgoldsmithlibrary.com